Le talent ne manque pas, le regard oui

Pour sa première soirée en Provence-Alpes-Côte d’Azur, le CDRT réunit le 9 juin à Sophia Antipolis une salle comble de 35 participants autour de la table ronde « Attirer, recruter et fidéliser les talents : et si la solution existait déjà ? ». Animés par Paul Dubois, les échanges réunissent Marie Perrier, manager senior du cabinet de recrutement Adsearch à Nice, Éric Solal, fondateur et président d’engIT, Laurent Vella, Managing Director de Septeo Proptech-Preventimmo, et Patricia Wendling, DRH de Neoditel et auteure d’un ouvrage sur le télétravail. Accueillie dans les locaux de Neoditel par son dirigeant et fondateur Pascal Lenchant, la rencontre confronte sans détour les attentes des salariés, les habitudes des dirigeants et l’arrivée de l’intelligence artificielle dans l’entreprise.

Le débat ne tient pas deux minutes avant de faire tomber une première idée reçue. Les difficultés de recrutement ne naissent ni avec le Covid ni avec la génération Z. Marie Perrier consulte les archives de l’Apec avant la soirée : vingt ans plus tôt, les dirigeants se plaignent déjà de ne pas trouver les bons profils. Aujourd’hui, près des trois quarts expriment encore cette difficulté.

La crise change de nom. Le problème résiste.

Ce qui bouge davantage tient au rapport de force. Les candidats acceptent moins facilement les contraintes qui structurent autrefois les carrières. La voiture de fonction, la prime et la promesse d’une trajectoire durable ne déclenchent plus automatiquement l’adhésion. L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le télétravail, le contenu du projet ou la liberté d’organisation prennent une place que certaines entreprises continuent de considérer comme périphérique.

L'animateur lance, mi-sérieux, mi-provocateur : « Les contraintes, c'est quoi, c'est travailler, ou c'est quoi la contrainte? » La salle rit. La question reste pourtant posée pendant toute la soirée.

Eric Solal mesure le changement à l’échelle d’une carrière. Il se souvient de réunions organisées à 18 ou 19 heures en France, quand son manager allemand lui reproche déjà, vingt-cinq ans plus tôt, d’avoir fixé un rendez-vous à 17 heures. Les habitudes françaises rejoignent désormais celles qui l’étonnent alors outre-Rhin.

Le bouleversement va plus loin que les horaires. « Nous avons aujourd'hui des jeunes qui, pour moi, sont plus investis dans le projet que dans l'entreprise », observe-t-il. L’engagement existe toujours, mais il change d’objet. Une équipe se mobilise autour d’une transformation, d’un produit, d’une mission difficile. L’attachement abstrait à l’employeur pèse moins lourd.

Le télétravail cristallise cette évolution. Laurent Vella refuse pourtant d’en faire une bataille morale. Dans la filiale de Septeo qu’il dirige, trois jours à distance restent en place. Son raisonnement est sec : « Quelqu'un qui n'est pas efficace en télétravail ne l'est souvent guère plus au bureau. » Le retour forcé sur site ne sélectionne pas nécessairement les collaborateurs les plus engagés. « Mais en fait, vous risquer de garder les mauvais et vous allez décourager et faire partir les bons éléments. »

Le projet devient alors le premier outil de recrutement. Laurent Vella raconte comment il attire un CTO autour d’une transformation technologique et d’une stratégie « IA first », puis arrive à convaincre un ancien collaborateur de le rejoindre pour reconstruire des processus et retisser des liens entre des équipes fragilisées. Dans ces deux cas, le poste seul ne suffit pas. Le travail à accomplir fait la différence.

Patricia Wendling déplace encore le débat. Elle refuse de laisser les dirigeants observer les salariés comme une population devenue soudainement incompréhensible, exigeante ou capricieuse. « Oui, la solution commence déjà par changer notre regard, changer nos arrogances, changer nos exigences. »

La formule pique. Elle vise juste.

Le télétravail existe juridiquement en France depuis 2005, rappelle-t-elle. Les entreprises disposent de quinze années pour apprendre à travailler et à manager à distance. Beaucoup attendent le confinement pour s’y résoudre dans l’urgence, sans préparation des équipes ni formation de l’encadrement. Elles reprochent ensuite aux collaborateurs d’y avoir pris goût.

La DRH de Neoditel refuse également le recrutement qui proclame valoriser les « soft skills » tout en filtrant les candidatures par diplôme, école, secteur et employeur précédent. Elle pose une autre question : quelle entreprise accepte réellement de parier sur un potentiel qu’elle doit encore faire émerger ?

« Souvent, j'ai des collaborateurs qui ne savent même pas qu'ils ont tout ce potentiel. Et c'est ça qui est excitant, de se dire qu'au bout d'un an, de deux ans, nous allons les réveiller, les faire changer de dimension. »

Chez Neoditel, le télétravail officiel se limite à une journée hebdomadaire. La règle n’empêche pas la souplesse. Un problème familial, un enfant ou un proche à accompagner justifie une adaptation sans déclencher une négociation collective sur l’égalité de traitement. « Et quand vous faites ça, il se passe une chose fantastique qui s'appelle la confiance. »

Cette confiance ne remplace pas les règles. Elle leur donne du sens. Chacun comprend qu’une exception répond à une situation et qu’elle devient accessible lorsqu’un besoin comparable apparaît. Le traitement équitable ne se confond plus avec un traitement strictement identique.

Marie Perrier ramène alors la discussion vers le recrutement lui-même. Son premier conseil tient en deux mots : en parler. Une entreprise qui recrute doit le dire à ses salariés, à ses partenaires, à ses voisins, dans ses réseaux et parfois au détour d’un déplacement. Une collaboratrice présente dans la salle raconte sa rencontre avec Patricia Wendling et Pascal Lenchant au Maroc, après onze années passées dans l’événementiel. Le hasard produit une embauche parce que la conversation existe.

Le travail le plus décisif intervient pourtant avant la publication de l’offre. Trop d’entreprises cherchent encore « quelqu’un comme celui qui part », sans remettre le poste à plat ni définir les résultats attendus à trois, six ou douze mois.

Le cas d’un client travaillant avec Ruby illustre cette impasse. Le nombre de développeurs immédiatement opérationnels sur cette technologie reste infime dans les Alpes-Maritimes. Après plusieurs années de recherche infructueuse, l’entreprise revoit son cahier des charges et recrute des développeurs seniors capables d’apprendre la technologie en interne. La pénurie ne disparaît pas. Le profil recherché cesse simplement d’être introuvable.

Le CV constitue un autre verrou. Marie Perrier évoque le dossier d'un candidat presque vide, rejeté dès sa réception par un client. Le recruteur insiste, apporte du contexte et obtient finalement un entretien. Le candidat est embauché. L’épisode dit quelque chose de la peur qui entoure chaque décision. Pour se rassurer, les entreprises multiplient les entretiens, les tests, les validations et les délais. Les meilleurs candidats continuent leur chemin.

« Réduisez vos process parce que sinon ils vont ailleurs. »

Laurent Vella acquiesce sans chercher à embellir son propre bilan. « Il y a 20 ans, je me plantais une fois sur deux. Aujourd'hui, je me plante toujours une fois sur deux, mais je vais corriger l'erreur plus rapidement. » La phrase fait écho, mais elle décrit un choix de management : décider plus vite, observer la relation entre une personne et un contexte, puis reconnaître rapidement une erreur plutôt que la laisser coûter du temps et de l’argent.

Le recrutement ne représente qu’une partie du sujet. Chez engIT, les consultants travaillent souvent chez les clients, loin du bureau et parfois de leurs propres managers. Éric Solal connaît le management à distance bien avant le Covid. Le client assure une partie de l’encadrement quotidien, mais cette délégation crée un risque : perdre le lien avec un collaborateur qui ne voit plus son avenir dans l’entreprise qui l’emploie.

engIT s’appuie sur un réseau social interne, pensé d’abord pour le mobile, afin de maintenir les contacts, diffuser les informations et proposer des modules de formation. Éric Solal ne vend pas l’outil comme une réponse magique. « Le secret, ce n'est pas l'outil, c'est ce que nous en faisons ce nous mettons dedans. » La direction doit également accepter d’en faire un véritable canal de communication. Une plateforme vide ne crée aucune culture d’entreprise.

Patricia Wendling situe cette culture au niveau du management de proximité. Les offres d’emploi promettent autonomie et esprit d’initiative. L’expérience réelle commence parfois par une longue explication de tout ce que la recrue doit continuer à faire comme avant.

La contradiction use vite les équipes.

Le manager joue ici un rôle bien plus direct que la DRH. Encore doit-il comprendre son métier. La promotion du meilleur technicien ou du meilleur commercial vers une fonction managériale ne produit pas spontanément un bon responsable d’équipe. « Nous leur proposons cela comme une promotion alors que c'est un vrai job. C'est complètement autre chose. »

Manager revient, dans sa vision, à servir son équipe, à fixer les règles, à les expliquer, puis à laisser une place réelle à l’initiative. Chez Neoditel, cette conception demande parfois « du ménage ». Patricia Wendling utilise l’image du jardin : préserver ce qui pousse, accompagner ceux qui apprennent à arroser et retirer ce qui abîme l’ensemble. La métaphore n’a rien d’angélique. La confiance assume aussi la séparation lorsque l’adhésion disparaît.

Les ruptures conventionnelles révèlent cette tension. Éric Solal raconte les demandes de salariés qui souhaitent créer une entreprise, essayer un autre métier ou partir voyager. Le refus laisse parfois une personne déjà partie mentalement au milieu d’une équipe qui observe la situation. L’acceptation coûte cependant cher et transforme l’employeur en financeur d’un projet personnel. Aucun choix ne satisfait vraiment.

Laurent Vella livre une conclusion plus nette : retenir un collaborateur qui souhaite partir constitue parfois une fausse victoire. « Quelqu'un qui est déjà parti dans sa tête une fois, part neuf mois plus tard. »

L’intelligence artificielle entre dans la discussion par la porte de l’emploi. Marie Perrier constate déjà la réduction de certains postes d’assistanat et la disparition de missions autrefois confiées à des alternants dans la tech. Cette évolution contient un paradoxe dangereux : l’entreprise automatise les tâches de premier niveau, puis cherche quelques années plus tard des experts qu’elle ne forme plus.

Éric Solal teste l’IA pour trier les candidatures manifestement hors sujet et faire remonter les CV les plus proches d’une offre. Il refuse qu’elle décide. Les profils placés en bas de la pile peuvent correspondre à un autre besoin ou cacher une expérience que le filtre ne comprend pas. En face, les candidats optimisent déjà leur CV avec les mêmes outils pour coller aux mots de l’annonce.

La partie devient symétrique.

« Il faut que l'humain soit à la conclusion, il faut aussi que l'humain soit à l'origine », résume Éric Solal. L’IA assiste la recherche. Elle ne définit ni le besoin ni le choix final.

Chez Septeo, Laurent Vella décrit une acculturation générale, puis des formations beaucoup plus concrètes où des ambassadeurs IA travaillent aux côtés des équipes métier. Personne ne sait précisément ce que les outils deviennent dans six mois. L’enjeu porte moins sur la maîtrise définitive d’une technologie que sur la capacité à modifier rapidement les méthodes de travail.

Il ne masque pas l’impact sur les effectifs. Preventimmo collecte de la donnée et la transforme en rapports, une activité directement exposée à l’automatisation. La machine accélère la production, mais elle génère aussi des documents faux lorsque personne ne vérifie les informations d’entrée. Les recrutements se déplacent vers des profils plus seniors, capables de contrôler, d’accompagner et de faire monter les équipes en compétences. Et, chaque départ ne donne plus lieu à un remplacement à l’identique.

Patricia Wendling compare l’IA à un train déjà entré en gare. L’entreprise monte à bord sans connaître précisément la destination. Neoditel commence par libérer la parole sur les usages réels, alors qu’une partie des salariés utilise déjà Claude, Gemini ou ChatGPT sans toujours le déclarer. L’IA rejoint peu à peu les outils de travail ordinaires.

Une limite guide cependant les choix : la souveraineté. Lorsqu’une solution entre dans l’entreprise, le prix ne constitue pas le premier critère. La localisation et la protection des données passent devant. L’équipe informatique affiche même Claude parmi les noms de ses collaborateurs. Le clin d’œil résume l’état d’esprit : l’IA rejoint le collectif, elle ne reçoit pas les clés de l’entreprise.

La table ronde s’achève là où elle commence, sur la responsabilité des dirigeants. Pascal Lenchant remercie les intervenants et revient sur ses propres années de pratique RH sans formation particulière. Lorsqu’il recrute Patricia Wendling, celle-ci pose une condition qui ne concerne pas son salaire : reprendre la communication interne.

Le dirigeant raconte ces bonnes nouvelles qui provoquent de l’anxiété, ces cadeaux qui tombent à côté et ces messages sincères que chacun comprend différemment. Le détail amuse la salle parce que chaque patron reconnaît au moins une scène comparable.

Neoditel rassemble aujourd’hui une quarantaine de collaborateurs. Plusieurs parlent de l’entreprise comme de leur seconde famille. Pascal Lenchant y voit sa plus grande fierté.

La soirée se prolonge autour du cocktail dînatoire. Les conversations reprennent aussitôt, plus libres, entre recruteurs, dirigeants, responsables RH et professionnels de l’IT et des télécoms. Pour sa première implantation événementielle en PACA, le CDRT remplit la salle. Le sujet y contribue. La manière aussi : aucune recette universelle ne sort de l’échange, mais une conviction résiste aux désaccords.

Les talents ne se gèrent pas à distance depuis un tableau Excel. Ils regardent très précisément comment l’entreprise les regarde.